相對于數(shù)千人的平安集團(tuán)來說，段彬祺這名小小信貸員的死亡，如泥牛入海，激不起一點浪花，平安的制度依然故我。

　　基層員工也許有不滿，但作為中國金控的探索者，馬明哲和他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊在進(jìn)行一場保險經(jīng)營銀行的試驗，前路漫漫，現(xiàn)時即來給予褒貶或許并不合適。

　　自1995年平安提出探索綜合金融的想法以來，至今已16個春秋。收購深發(fā)展(000001,股吧)，成立平安大華基金，平安已集齊保險、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、基金等所有金融牌照，綜合金融“形似”格局奠成。但如何真正實現(xiàn)神似，達(dá)到保險、銀行、投資各三分天下？

　　目前，平安的保險板塊最強(qiáng)，投資發(fā)展勢頭良好，唯銀行是短板。迅速擴(kuò)張，做大做強(qiáng)平安銀行和深發(fā)展，是不二選擇。固有思維影響下，平安開始以保險的模式來擴(kuò)大銀行的市場份額。撤銷支行大批組建營銷團(tuán)隊，排名考核，人海戰(zhàn)術(shù)，末位淘汰，增速要超越市場平均……銀行各層級干部和員工承受前所未有的壓力。

　　難抗壓力者選擇調(diào)崗，離職，甚至跳樓。過大的考核壓迫和人情味缺乏，受員工詬病。平安制度與員工的矛盾，日益明顯。

　　“很難改變，平安文化是一種典型的保險文化，歷來就是這樣�！币晃浑x職的平安集團(tuán)高管對記者說，保險文化進(jìn)入銀行，除了帶來競爭的好處外，兩種文化的磨合是最大的難題。

　　經(jīng)營保險與經(jīng)營銀行大不同。保險強(qiáng)調(diào)一次性達(dá)成目標(biāo)，較為激進(jìn)，注重短期利益。而銀行講究自始至終的客戶長久維護(hù)，相對穩(wěn)健，著眼長期利益和綜合收益。這注定銀行經(jīng)營者不能過分追求營銷，人海戰(zhàn)術(shù)并不適合銀行。保險一年有高達(dá)七八成的員工流失率，但銀行人員流失率如果過高，勢必影響后續(xù)的客戶服務(wù)，也不利于風(fēng)險防控。

　　如何把握一個“度”很重要。過強(qiáng)的銷售力加附到銀行身上，客戶服務(wù)過程不一定能跟上，中后臺建設(shè)應(yīng)與之相匹配。最終的檢驗標(biāo)尺是客戶。

　　“平安沒有忽略這個問題，而且比外界更認(rèn)真地看待。”平安集團(tuán)總經(jīng)理任匯川曾對本報坦言，平安管理層不會照搬保險的制度去做銀行，也不會直接照搬到未來的其它業(yè)務(wù)里，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，專業(yè)的行業(yè)要按專業(yè)規(guī)律來。但事實或許并非如他所說的一樣。

　　由保險主導(dǎo)的金控，在國際上鮮有成功案例，臺灣富邦金控算其一。不過，富邦的壽險和投資做得最好，銀行業(yè)務(wù)一般，也沒有很好地解決兩種文化的融合問題。世界沒有固有不變的模式，平安和馬明哲是中國探索的實踐者，且觀其行其果。